De sleutel tot een geslaagde overname
23 apr 2026
Waarom 70–75% van de overnames mislukt — en wat organisaties wél nodig hebben om te slagen
Deze week verscheen in het FD opnieuw een confronterende constatering: 70% tot 75% van alle fusies en overnames mislukt. Dat blijkt uit een analyse van 40.000 deals over de afgelopen veertig jaar, beschreven in The M&A Failure Trap.
De cijfers zijn schokkend, maar niet verrassend. Want als je kijkt naar waarom overnames mislukken, zie je steeds dezelfde patronen terugkomen. En opvallend genoeg hebben die zelden te maken met spreadsheets, synergievoordelen of financiële modellen. Ze mislukken door menselijk gedrag, cultuur, richting en samenwerking. Precies de onderdelen die vaak pas ná de deal aandacht krijgen — en dan meestal te laat.
Het artikel beschrijft hoe grote deals vaak ontsporen wanneer:
Er te veel schulden worden gemaakt
Bestuurders denken dat successen uit het verleden vanzelf herhaalbaar zijn
Kostenreductie belangrijker wordt dan merk, innovatie en mensen
Complexiteit toeneemt en niemand meer hetzelfde beeld heeft van de toekomst
Het voorbeeld van Kraft Heinz is illustratief: Jarenlang snijden in kosten, te weinig investeren in merk en innovatie, en uiteindelijk een organisatie die zo complex werd dat de prestaties onder druk kwamen te staan. Het resultaat: een beurswaarde die is verdampt, een splitsing die weinig vertrouwen wekt, en een organisatie die vooral bezig is met herstellen in plaats van groeien.
Oorzaken
De echte reden dat overnames mislukken: geen gedeeld doel. In bijna alle mislukte overnames zie je dezelfde onderstroom:
Twee organisaties, twee culturen, twee manieren van werken
Een MT dat geen team is
Medewerkers die niet weten waar het naartoe gaat
Strategie die niet wordt vertaald naar gedrag
Talent dat afhaakt omdat het nieuwe verhaal niet klopt
Een overname is in essentie een identiteitsvraagstuk: Wie zijn we nu samen? Waar gaan we naartoe? Wat betekent dit voor mijn rol, mijn team, mijn werk?
Als die vragen niet worden beantwoord, ontstaat ruis, weerstand en energieverlies en dat zie je terug in omzet, marge, innovatie en verloop.
Wat is wel goed?
De financiële deal is het begin, niet het einde. Wat daarna komt, bepaalt of de overname waarde creëert of vernietigt. Organisaties die wél slagen, doen drie dingen goed:
Ze creëren snel een gedeeld doel. Niet een dik rapport, maar een helder, gedragen verhaal dat richting geeft. Een kompas dat iedereen begrijpt en kan uitleggen.
Ze maken van het MT een echt team. Geen losse leiders met eigen agenda’s, maar een groep die één taal spreekt, één ritme heeft en elkaar versterkt.
Ze verbinden strategie aan gedrag. Niet alleen plannen maken, maar concreet maken wat dit betekent voor keuzes, samenwerking, rollen en talent.
Dat is waar de waarde ontstaat. En dat is precies waar het in 70–75% van de gevallen misgaat.
De les uit 40.000 overnames: investeren in mensen is geen ‘soft’ werk — het is harde waarde. Het FD‑artikel laat zien dat kosten snijden, deals stapelen en complexiteit vergroten zelden leiden tot duurzame groei.
Organisaties die wél succesvol zijn, investeren in:
Gedeeld doel en gedeelde focus
Merk en Innovatie
Cultuur en Samenwerking
Leiderschap en Talent
Niet omdat het ‘mooi meegenomen’ is, maar omdat het de enige manier is om een overname te laten slagen.
